Auf der Suche nach dem optimalen Beschaffungspreis werden Einkäufer zu Tieftauchern
Tauchen gehört bisher nicht zu den Kernkompetenzen eines Einkäufers. Das sollte sich aber dringend ändern! Denn mit „deep diving“ kann ein lang gehegter Einkäufertraum in Erfüllung gehen: für ein Produkt oder eine Dienstleistung den bestmöglichen Einkaufspreis zu bezahlen. Durch einem Blick unter die offenbare Oberfläche findet man diesen optimalen Einkaufspreis heraus. Mit Hilfe von innovativen Kostenmanagement-Methoden. Diese liefern wirkungsvolle Argumente, um den Optimalpreis im Preisgespräch auch umzusetzen. Also: Taucherbrille auf und tief abtauchen…
Preisvergleich? Die Spitze des Eisbergs
Innovative Einkäufer haben längst erkannt, dass sie beim Lieferantenmanagement ihre Strategie ändern müssen. Vorausgesetzt sie wollen auch in Zukunft den bestmöglichen Preis für ihr Produkt oder ihre Dienstleistung zahlen. Denn weil Produkte immer spezifischer und Lieferanten immer weniger austauschbar werden, stellen Preisvergleiche oder Ausschreibungen nur noch die Spitze des Eisberges dar. Dementsprechend führen diese etablierten Preismanagement-Strategien immer seltener zum Ziel – dem optimalen Beschaffungspreis.
Gründe für eine (meist unfreiwillige) Bindung an den Lieferanten gibt es viele. Lieferantenspezifische Investitionen, Technologieführerschaft des Zulieferers oder schlichtweg keine qualifizierten Alternativen – um nur einige zu nennen. Diese Entwicklung wird sich in Zukunft noch verschärfen, denn mit der Vergabe immer komplexerer Teileumfänge an Zulieferer und der konsequenten Rückbesinnung auf die eigenen Kernkompetenzen nimmt der Anteil zugekaufter Wertschöpfung weiterhin deutlich zu. Wie aber kann der Einkauf seine Lieferanten gezielt managen und entwickeln? Wie seine Beschaffungspreise optimieren, wenn der Lieferant ein Quasi-Monopol innehat und zumindest kurzfristig keinerlei Konkurrenz fürchten muss?
Unsichtbares sichtbar machen
Der Einkäufer erweitert seinen Fokus. Er taucht ab unter die (Preis)-Oberfläche und macht das bisher Unsichtbare sichtbar: Die beim Lieferanten tatsächlich anfallenden Kosten für die Leistungserbringung.
Und wenn es nur einen Anbieter und zumindest kurzfristig weder Vergleichs- noch Ausweichmöglichkeiten gibt? Dann bedeutet das noch lange nicht, dass der Einkauf die Preisforderung seines Anbieters stillschweigend akzeptieren muss. Allerdings setzt dies voraus, dass der Einkäufer beim Lieferantenmanagement den tatsächlichen Aufwand seines Lieferanten realistisch einschätzen kann, den dieser in die Entwicklung, Produktion und Vermarktung des Produktes oder der Dienstleistung investiert.
Neues Wissen schafft Raum für konstruktive Lieferantenentwicklung
Im B2B-Bereich werden Preise nach wie vor dominant kostenorientiert gebildet werden. Eine branchenübliche Gewinnmarge wird auf die Selbstkosten aufgeschlagen. Bei Kenntnis der Kosten des Lieferanten eröffnen sich neue Möglichkeiten. Der Einkauf kann seinem Lieferanten dann nicht nur einen angemessenen Zielpreis vorschlagen. Dieser Zielpreis kann in der Preisverhandlung auch sachlich und faktenbasiert durchgesetzt werden. Warum aber sollte sich der Einkauf überhaupt die Mühe machen, sich unter Wasser zu begeben, um die Kosten des Zulieferers im Detail nachzuvollziehen? Mit dem Wissen über den tatsächlichen Aufwand des Zulieferers kann der Einkäufer seine Verhandlungsposition gleich in mehrfacher Hinsicht erheblich verbessern:
- Weil er hieraus das tatsächliche Geschäftsinteresse seines Gegenübers ableiten kann – und zwar präzise für die unterschiedlichsten Preishöhen.
- Er kann zudem den Verhandlungsspielraum und die Schmerzgrenze deutlich zuverlässiger einschätzen als ohne Kostentransparenz.
- Konstruktive Verbesserungsvorschläge zur Kostensenkung werden möglich, die nicht nur ihm selbst in Form sinkender Einkaufspreise zugutekommen, sondern die der Lieferant auch bei anderen Kunden gewinnbringend verwerten kann.
Ganz nebenbei führt dies zu einer Versachlichung der Debatte und in der Konsequenz zu einem Kompetenzgewinn des Einkaufs aus Sicht des Lieferanten.
Deep dive in Kostenstrukturen
Interessanter noch als die Kenntnis der absoluten Kostenhöhe ist häufig das Wissen über deren Zusammensetzung. Dafür ist ein echter „deep dive“ erforderlich, der Klarheit über die Kostenstruktur schafft. Aus der Kostenstruktur eines Produktes oder einer Dienstleistung geht vieles unmittelbar hervor. So zum Beispiel, wie sich die Gesamtkosten aus einzelnen Kostenarten wie Material-, Fertigungs- oder Gemeinkosten zusammensetzen.
Diese Erkenntnis ist keineswegs als Selbstzweck zu verstehen. Denn wenn bekannt ist, was genau ein Produkt teuer macht bzw. dessen Kosten treibt, lässt sich für das Lieferantenmanagement unmittelbar ableiten, welches die neuralgischen Punkte einer Kostenoptimierung sind. Dies wiederum ermöglicht eine Reduzierung des Einkaufspreises. Beträgt beispielsweise der Materialanteil eines Produktes über 70 Prozent, während die Fertigungskosten lediglich 10 Prozent der Gesamtkosten ausmachen, so sind Hebel zur Kostensenkung eher im Bereich der Materialstrategie zu suchen als im Bereich der Prozessoptimierung.
Kooperative Kostensenkung ermöglicht Preisreduzierung
Eine Kostenanalyse des Beschaffungsobjektes liefert dem Einkäufer aus diesem Grunde nicht nur einen Hinweis auf einen angemessenen Einkaufspreis und Argumente zu deren Umsetzung. Sie ermöglicht konstruktive Aussagen zur Kostensenkung und schafft damit ein sachliches und faktenbasiertes Fundament zur kooperativen Kostensenkung.
Vom „Kostenquetscher“ zum Businesspartner und Wertschöpfer
Aber nicht nur im direkten Lieferantenmanagement, auch im Dialog mit den eigenen internen Kunden kann sich der Einkauf mit dem Wissen einer Kostenstrukturanalyse als kompetenter interner Dienstleister profilieren und echten Mehrwert generieren.
Dieser Mehrwert für die Fachabteilungen geht über das vielzitierte „Kostenquetschen“ weit hinaus. Denn an der Schnittstelle zwischen dem externen Markt und den internen Kunden kommt dem Einkauf eine wichtige Vermittlerrolle zu. Diese kann er nur dann optimal ausfüllen, wenn er sachlich und faktenbasiert zwischen den Parteien moderiert. Kostenanalysen können dem Einkauf hier eine Hilfestellung leisten. Zum Beispiel, um Design- oder Volumenänderungen in ihrer Auswirkung auf das Einkaufsbudget zu bewerten. Und um entsprechende interne Anfragen unverzüglich und präzise zu beantworten. Aus dem Preismanager wird der Tieftaucher – und langfristig der akzeptierte Businesspartern und Wertschöpfer.